“Employer Branding”. Siempre andamos importando términos y denominaciones desde el otro lado del atlántico, más concretamente del norte de ese gran continente, cuando nuestro idioma contiene expresiones equivalentes y seguramente más ricas en su contenido. Así podríamos hablar de “Marca de/como empleador” o el coloquial “Ven conmigo a trabajar” cuando nos referimos a “Employer Branding” con la boca torcida e intentando dar una entonación del estado de Texas.

 

En la década de los años 90, del siglo pasado, se habla por primera vez de este concepto, más concretamente en diciembre de 1996 Simon Barrow y Tim Ambler lo definen en un artículo de la revista “Journal of Brand Management” (Ambler, T and Barrow, S. (1996), The employer brand, Journal of Brand Management, Vol. 4, pp. 185-206). En esta publicación se intenta “probar técnicas de gestión de marca para la gestión de los recursos humanos”, algo así como maximizar los beneficios económicos y psicológicos generados por el empleo que puedes proporcionar como empresa.

Han pasado muchos años desde esos primeros escarceos del concepto y su aplicación en las empresas líderes del momento, pasando por la publicación en 2005 del primer libro sobre la materia (Barrow, S. and Mosley, R. The Employer Brand, Bringing the Best of Brand Management to People at Work, John Wiley & Sons, Chichester.) y un segundo en 2006 (Minchington, B (2006) Your Employer Brand – attract, engage, retain, Collective Learning Australia.) hasta nuestros días, donde este concepto, tal vez por la irrupción de los nuevos entornos de comunicación social (Redes sociales, etc.) se extiende por todo el mundo como una mancha de aceite, como algo esencial, como la piedra filosofal que permite la atracción del talento. Sin más, se convierte en algo manoseado por muchos que poco a poco pierde la esencia original y queda en una aplicación “light” (aquí va “ligera” en castellano) de una buena herramienta de la administración de la empresa (aquí va “Management”).

Está claro que el “Social Media” (medios de comunicación social) permiten a cualquier empresa, sin importar tamaño o notoriedad en el mercado, crear sus propios canales de comunicación con la sociedad y por descontado con aquellos que pueden ser sus futuros empleados, nada lo impide, solo hace falta:

  • Objetivos. ¿Qué quieres conseguir?
  • Estrategia. ¿Cómo lo vas a conseguir?
  • Medios. ¿Cuántos recursos estás dispuesto a invertir?

¡Ah! Aquí le hemos dado. La empresa que pretenda desarrollar su “Marca de empleador” debe responder al menos a esas tres mínimas preguntas. Surgen dudas de si lo estamos haciendo por que los demás también lo hacen (moda) o simplemente nos tiramos a la piscina sin comprobar la temperatura del agua, asumo que hay agua.

¿Vamos más lejos? Si nos plateamos la estrategia de “Employer Branding”, es decir, si queremos presentar nuestra cara más amable para convertir nuestras opciones de empleo en algo deseado por los que no están con nosotros…

¿Qué pasa con los que ya están en la organización?

¿No deberíamos preguntarnos primero por la posibilidad de que los nuestros se quieran marchar?

Si según los profesores Tim Ambler y Simon Barrow, originalmente la marca de empleador nace con el espíritu de aplicar las técnicas de marketing en los departamentos de recursos humanos (definición muy generalista), manteniéndose así sobre tres puntos básicos:

ATRAER – RETENER – MEJORAR (Fidelizar)

En muchas empresas de este país falla la parte central de este trípode: Retener. Así que antes de crear hacia el exterior, es necesario usar en tu casa al menos 3 alfileres (aquí “spires”), con los que sujetar el dobladillo del pantalón de tus empleados…

“Aspire” – (Aquí aspirar). Esforzarse. Construir. Influir.
“Perspire” – (Aquí transpirar). Trabajar. Dar ejemplo.
“Inspire” – (Aquí inspirar). Conectar. Motivar.
El resto del “Employer Branding” lo harán tus propios empleados.

Por tanto las preguntas que debemos formularnos son tres:

1º) ¿Cómo se puede contar con el equipo adecuado? O sea, el que mejor se ajuste a los requerimientos de la empresa.

2º) ¿Cómo puede facilitarse que la gente de la organización esté altamente predispuesta no solamente a sus tareas y responsabilidades diarias, sino al cambio y nuevos desafíos? Hablamos de predisposición y motivación.

3º) ¿Cómo se puede hacer para retener el talento?

Para la 1º “Contar con el equipo adecuado” vamos a poner ejemplos, con algunas experiencias en el sector de la medicina norteamericana.

Si bien existe una coincidencia en los niveles de alta dirección de este tipo de organizaciones, que antes de poder motivar a los equipos de trabajo se tiene que contar con los miembros adecuados, es imprescindible transmitir a toda la gente (los de la organización) y a la sociedad en general (ahí dónde se encuentran los nuevos candidatos potenciales), que el proceso de selección y “fichaje” es sólo el primer paso. Porque importa más que eso la motivación, retención y la mejora (evolución y desarrollo de una carrera profesional).

Para la 2º “facilitar la predisposición y la motivación”, en estas organizaciones médicas de Estados Unidos, no se contrata ningún cargo de responsabilidad, si no cuenta con la aprobación de los jefes de equipo y algunos miembros destacados de la operativa diaria. Sorprende el nivel de participación y compromiso en la toma de decisiones.

Se quiere que se comprometan en las decisiones de contratación de nuevos integrantes de los equipos, especialmente en los puestos de responsabilidad. Porque facilita la resolución de problemas, sean los diarios a los que enfrentarse (hay cierta camaradería de equipo desde el inicio), hasta los desafíos más difíciles provocados por el cambio.

Cuando un puesto de líder en alguna sección se abre a concurso, se pregunta a los empleados del área (cardiología, nefrología, etc.) cuáles son sus ideas acerca de las necesidades y requerimientos que exige tal posición.

La decisión cuenta con la aprobación y respaldo del staff, porque son parte del proceso decisorio.

Para la 3º “cómo se puede hacer para retener el talento”, estas organizaciones médicas tienen claro que la gente necesita un ambiente adecuado para poder triunfar.

También sus directivos necesitan saber cuál es el ambiente que ellos pueden crear y están dispuestos a promover. No puede haber dudas en este tipo de elecciones. Tan simple como querer ir a trabajar con ganas cada día, porque confían en su equipo y sus jefes. Confianza y buen ambiente son esenciales para atraer (primera fase), retener (segunda fase) y mejorar (tercera fase) del proceso de gestión de RRHH. Si esto se cumple bien, como decimos más arriba, de manera automática surge el Aspire-Perspire-Inspire que determinará el “employer branding”.

Los líderes de estas empresas médicas estadounidenses, tienen claro que necesitan de manera continua proveer al entorno de la estabilidad adecuada y mantener los niveles de comunicación exigidos para que exista una participación activa y una coordinación eficaz. Tienen que conocer el por qué de las acciones y las decisiones que se van a tomar.

Pero además, estas empresas médicas analizan con rigor el FEEDBACK de todos y cada uno de los encuentros, dándole la palabra a los miembros de equipo para que se conozcan en detalle en dónde hay que actuar (hacer cambios), corregir o ajustar, siempre teniendo en cuenta que se mantengan los niveles de transparencia y comunicación (confianza y compromiso) que hará que la gente no tenga ningún tipo de problema en darlo todo, incluso sumar más horas de las que le corresponden, porque las circunstancias lo exigen.

Pero un detalle importante de la dirección médica estadounidense, es que las responsabilidades de cualquier plan estén plasmadas en un documento. La formalidad respalda cualquier acción y decisión de un jefe de equipo, porque además los miembros de ese equipo habrán participado en dichas acciones y decisiones.

Este rigor hace que solamente las cuestiones que sean de gravedad o de suma importancia pueden afectar los planes trazados, pero no anulará ni invalidará las reuniones en las que en grupo se trabaje para analizar y decidir.

En términos generales y en nuestro ámbito local europeo y español, es importante que los jefes mantengan reuniones informales, como ser comidas de trabajo, en dónde de manera distendida se puede analizar cuáles son los procedimientos que deben emplearse ante el CAMBIO y las exigencias que éste impone a la organización. Porque además del efecto motivador y de sumar más compromiso de ambas partes (organización y su gente), en estas reuniones se nutren de ideas y de opiniones sobre el terreno, aportando conocimientos y experiencias.

¿Y la mejora en dónde está?

Es importante implementar programas de reciclaje, actualización y formación permanente. Incluso es conveniente (lo que aconsejamos los formadores) que muchos –por no decir todos- de estos programas estén fuera del ámbito de la empresa, para que la gente no reporte directamente a los que lo llevan a cabo y se tenga más espontaneidad a la hora de dar respuesta a las preguntas y cuestiones que se planteen.

 

Nadie por más razón que tenga le resulta cómodo hacer críticas, que aunque ciertas, afectan directamente a la supervisión y dirección de un departamento. Por ello, es importante en el proceso formativo una visión independiente de los mandos naturales.

¿Cómo inspirar a la gente?

Tres factores que afectan la motivación de la gente

  • Compensación.
  • Cómo se potencia a una persona en el trabajo
  • Cómo encaja el trabajo con el resto de la vida de la persona
Si estos factores descritos los tiene Ud. en cuenta en su empresa, sea más grande o más pequeña, seguramente tendrá un grupo de gente motivada, además de estar simultáneamente reteniendo a los mejores valores (retención del talento) porque ellos saben que Ud. ha asumido un compromiso como empresa, en que puedan mejorar, lo que implica un desarrollo profesional y personal en los próximos años, para compartir más éxitos y llegar a ser felices con el trabajo y al mismo tiempo, los mejores promotores del “employer branding”.