Las nuevas formas de comunicación, la gestión de las nuevas generaciones, la reincorporación de la experiencia de los «mayores» a la empresa, la flexibilidad del mercado, la alta rotación en perfiles de baja cualificación profesional, la rapidez de las relaciones sociales –comunicación–, la socialización del conocimiento, y muchas más acciones que deberemos considerar en un futuro próximo, hacen que la cultura de la Marca de Empleador (Employer Branding) se extienda de forma clara por las empresas de occidente.

No es descabellado afirmar que en los próximos meses las empresas que no apuesten por una estrategia de presencia como empleadores, aunque sea solo una seudo-estrategia, tendrán muchas dificultades para encontrar las personas adecuadas para su organización. Sin privarnos de la posibilidad de aceptar en los procesos de selección a cualquier tipo de candidato, no admitiendo que no es la mejor opción. Eso se denomina “Estrategia de la avestruz”.

El 30 de octubre de 1996, Tim Ambler y Simon Barrow publican un artículo académico en “The Journal of Brand Management” titulado “The employer Brand. En él se describe la necesidad de aplicar las técnicas de gestión de marca a la gestión de los recursos humanos. Estando claro que los beneficios de la aplicación de estos conceptos serán recíprocos para ambos, recursos humanos y marketing.

Los profesores Ambler y Barrow ofrecen la siguiente definición de Employer Branding en este artículo.

The employer branding can be defined as “package of funcional, economic and psychological benefits provided by employing, and identified with the employing company”

Su planteamiento es claro, hablan de ofrecer ya no solo una parte económica por la que se había movido la contratación de forma sistemática, sino de otro tipo de beneficios –funcionales y psicológicos- plenamente identificados con el empleador. Plantean tratar al empleado como si fuese un cliente.

«Haz que tus candidatos entren en tu casa como seguramente haces con tus clientes; no uses la puerta de servicio.»

No obstante, también se plantean la necesidad de saber en que tipo de industria, sector o actividad se desarrolla la empresa, porque esto marcará la definición y aplicación de una estrategia de Employer Branding.

Según Amber y Barrow, los beneficios que se le deben ofrecer a un empleado son los mismo que una marca convencional se ofrece a un cliente:

  • Actividades útiles y de desarrollo (funcional).
  • Recompensas materiales o económicas.
  • Sentimiento de permanencia, dirección y propósito (psicológicas).

Estamos hablando de lo básico, aspectos que deberían estar cubiertos por cualquier empresa u organización, pero que sin embargo no son presentados hacía el cliente interno –el empleado- como un valor añadido.

El ejemplo puede ser claro. Si una persona se siente atraída por cierto producto “A”, porque su uso le ofrece prestigio, calidad, fiabilidad, etc. Esta persona hará lo posible por comprarlo y recomendarlo en su entorno.

Así, si un empleado fuese considerado también cliente de su empresa, esta tendrá la posibilidad de crear en su empleado las confortables razones funcionales, psicológicas o económicas necesarias para obtener ese sentimiento de permanencia, de proyecto conjunto, que haga posible su difusión y recomendación. Como hace cuando compra su producto “A” favorito.

El concepto de “Employer Branding” define la relación en curso entre empresa y empleado, proporcionando una serie de intercambios de beneficio mutuo, y pasa a ser una parte integral de la red de negocios total de la empresa.

El desarrollo de una estrategia de Employer Branding refuerza tres conceptos fundamentales en una organización.

  • La identidad y la cultura de la organización.
  • El marketing interno.
  • La reputación de la organización.

No queda más que empezar a considerar a nuestros empleados como verdaderos clientes. Si lo hacemos bien… ellos sentirán la necesidad de responder a su “Empresa” favorita.

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